“Een veilig werkklimaat gaat over persoonlijk leiderschap, bij iedereen in de organisatie”
Je zou SBM Offshore kunnen kennen als internationaal bedrijf, maar ook van de jarenlang slepende klokkenluiderszaak en boetes voor corruptie. Reden om het roer grondig om te gooien. Erik Lagendijk (Chief Governance & Compliance Officer) en Kirsten Stein (Group Compliance Director) vertellen hoe SBM het integriteitsprobleem uit het verleden van zich afschudt. Erik: “Het is belangrijk dat mensen in alle lagen van je organisatie leiderschap tonen. Je bent immers samen verantwoordelijk en zorgt voor elkaar en de waarden waar je samen voor staat. Je kunt niet voor alles regels hebben."
Historie van corruptie en klokkenluiders
SBM Offshore produceert wereldwijd olie voor grote maatschappijen als Shell, ExxonMobil en Petrobras, maar maakt ook drijvende windturbines voor op zee. Erik vertelt hoe het bedrijf de afgelopen jaren aan de weg timmert voor een betere toekomst. “Aan fossiele brandstoffen zit een einde, hoe trots we ook zijn op ons werk. Daarom hebben we de ambitie uitgesproken om een top drie-speler te worden op het gebied van drijvende windmolens,” vertelt hij trots. “Maar behalve onze geweldige historie in de olieproductie, kennen we helaas ook een ’geweldige‘ historie van corruptie. We deden wat veel bedrijven deden: we betaalden lokale contacten in het buitenland om opdrachten binnen te slepen. Die contacten gebruikten onze commissie daarbij helaas ook om mensen om te kopen. Onze huidige directeur Bruno Chabas heeft daar in zijn eerste weken in 2012 rigoureus een eind aan gemaakt.”
SBM heeft in de afgelopen jaren veel boetes en schadevergoedingen betaald, en wil dit verhaal definitief afsluiten. Erik: “Het is een enorme reis geweest in onze manier van zaken doen en heeft ook jarenlang gezorgd dat we geen nieuwe opdrachten kregen. We hebben veel geleerd en behandelen meldingen en klachten nu als geweldig belangrijke managementinformatiebron.”
Het meldkanaal: Speak-Up
Kirsten is de Group Compliance Director en zorgt er met haar team voor dat de geldende wet- en regelgeving wordt nageleefd binnen het bedrijf. Ze vertelt hoe SBM al jaren één meldkanaal heeft voor die meldingen en klachten, maar niet iedereen dat nog goed kon vinden. “We hebben daarom het kanaal afgelopen jaar onder de loep genomen met de EU-richtlijn als handvat. We hadden verschillende ingangen voor werknemers, leveranciers etc. Maar waarom? Ook bleken sommige webpagina’s niet te kloppen of telefoonnummers in sommige landen niet te werken. Daarom hebben we ervoor gekozen om 1 webpagina en ingang op onze website en intranet te maken: de ‘Speak-Up-Line’. Die is voor iedereen.” Op deze webpagina staat dat men altijd eerst bij de eigen contactpersoon, management, HR-contact of lokale compliance-medeweker terecht kan met meldingen. Daarna is de Speak-Up-line er voor je, en belandt je melding direct op een hoog niveau: naast Kirsten o.a. bij de globale HR-directeur.
“Mensen vinden het echt heel erg als er iets over hen wordt gemeld, en er kunnen zoveel andere oorzaken zijn voor een incident. Ik denk dat het helpt dat wij ietwat op afstand staan, en objectief door kunnen vragen.” - Kirsten Stein
“Speak-Up bestond dus al een tijd en het panel wat de meldingen behandelt was er ook. We bekijken zaken centraal met dat panel en beoordelen eerst of het echt zo centraal bekeken moet worden. Veel zaken gaan bijvoorbeeld over prestatie- of uitvoeringskwesties. Die gaan terug de organisatie in. Bijna alles wordt naar tevredenheid opgelost en we koppelen terug naar de melder wat er met de zaak is gebeurd. Zo werkt het meldkanaal als een grote trechter van feedback. In andere gevallen doet het complianceteam wel uitgebreid onderzoek naar de melding. “Ik probeer mijn team mee te geven: niet elk incident moet gelijk het label fraude of crimineel krijgen en iemand hoeft niet direct op non-actief gesteld te worden. Mensen vinden het echt heel erg als er iets over hen wordt gemeld, en er kunnen zoveel andere oorzaken zijn voor een incident. Ik denk dat het helpt dat wij ietwat op afstand staan, en door kunnen vragen. Soms is het simpelweg een onderliggend probleem dat processen niet werken of onduidelijk zijn.” Ze noemt het voorbeeld van een document wat was ondertekend door iemand die daar niet toe bevoegd was. De medewerker stond onder grote druk, en dacht dat een klant zou weglopen als het niet snel geregeld was. “Dan kijken we: waar komt die druk vandaan, en hoe voorkomen we dat voortaan?” zegt Kirsten. “De zaken die wij behandelen ontstaan zelden omdat mensen iets doen voor persoonlijk gewin.”
Patronen ontdekken
Dat meldingen op een hoog niveau worden behandeld, heeft een ander belangrijk voordeel volgens Kirsten: je kunt zo bepaalde patronen in je organisatie ontdekken en daar actie op ondernemen. “We halen zo feedback op over wat er in de organisatie speelt. Komt iets vaker voor, dan moeten we daar iets mee. Gelukkig wordt de helft van de zaken uiteindelijk toch opgelost op de werkvloer of door een direct betrokkene.” Ze noemt het voorbeeld van vrouwelijke werknemers op de schepen van SBM. Die slapen een aantal weken op de boot en zijn als vrouw enorm in de minderheid. Daar is je veilig voelen dan ook een extra belangrijk thema. “We kijken dan goed of er herhaaldelijk signalen van één van die schepen komen. Is dat het geval, dan kun je daar extra aandacht aan besteden. Bijvoorbeeld door mensen aan boord een leiderschapstraining te geven en zo te zorgen dat ze elkaar aanspreken op ongewenst gedrag. De cultuur die wij voor ogen hebben, moet óók op de schepen worden nageleefd.”
Erik en zijn collega-bestuurders gaan bovendien regelmatig langs bij alle afdelingen, locaties en op de schepen. Dan maken ze een praatje, horen wat er speelt en maken persoonlijk contact. Volgens Erik is het van groot belang dat het topmanagement meldingen direct en ongefilterd leest. “Tegenspraak is juist heel waardevol. Ik denk dat dat te weinig benadrukt wordt in dit maatschappelijke debat. Klokkenluiders worden vaak neergezet als ‘vervelend’ persoon, maar vervelende mensen zeggen vaak hele verstandige dingen of leggen de vinger op een pijnlijke plek.”
Veilig melden
Dat je melding gelijk op hoog niveau wordt bekeken, zou een drempel kunnen zijn om ook echt een melding te doen. Maar SBM zet zich in om juist een veilige sfeer te creëren rond het melden van incidenten of misstanden. Naast de trainingen die door het team verzorgd worden, is SBM bezig met een netwerk van compliance ambassadeurs op de schepen. Dit zijn werknemers die extra training hebben gehad en die sessies op de werkvloer organiseren waarin ze aandacht vragen voor lastige vraagstukken. In de trainingen worden ook praktijkvoorbeelden van meldingen besproken. Dat brengt veel herkenning en hopelijk de stimulans om een melding te doen. Kirsten: “We communiceren actief hoe belangrijk meldingen zijn om vraagstukken juist op te lossen. Ook laten we zien dat je niet bang hoeft te zijn voor represailles en hoe we melders bescherming bieden vanuit de wetgeving. We moeten een veilige situatie creëren rond het melden van zaken die niet goed gaan.”
“Het gaat over leiderschap: hoe breng je de dag met elkaar door?” – Erik Lagendijk
Communicatie, een luisterend oor en opvolging
Erik benadrukt dat het belangrijk is dat een melder zich gehoord voelt, en dat de melding wordt opgevolgd. “Mensen lopen vaak langer tegen iets aan, en worden niet gehoord of krijgen niet voldoende opvolging op hun opmerking. We geven voorbeelden waar mensen succesvol iets hebben aangekaart, en we koppelen soms aan melders terug dat er niets gebeurt.” Erik biedt sommige melders soms ook aan om nog eens bij hem hun verhaal te doen. “Vaak zegt de melder dan: ik ben het er nog steeds niet mee eens, maar ik begrijp het beter en ik waardeer je aandacht ervoor. Ik vertel mijn mensen altijd: als jij ook maar één seconde het idee hebt dat je wordt afgerekend: bel me dan gelijk.”
Aan die open bestuurshouding wordt ook buiten meldingen om gewerkt. Kirsten: “Als het bestuur een toespraak heeft gehouden, kijken we er samen op terug. Kwam er weinig reactie vanuit de teams, dan proberen we uit te vinden waarom. Wat speelt er precies op de vloer? Dat is voor mijn gevoel de afgelopen anderhalf jaar met werken op afstand nog veel belangrijker geworden. We proberen overal met empathie en een toegankelijke houding samen te werken.”
Luisteren en duidelijke verwachtingen
Erik benadrukt dat het een proces is, met veel herhaling: “Je moet het dichtbij brengen. De grote baas aan de andere kant van de oceaan bel je niet met een klacht, en met alleen ambassadeurs gebeurt er ook niets. Het moet in de hele interne cultuur gewaarborgd zijn, dus we praten er constant over.” Hij is positief over de toekomst. “We zijn de afgelopen tien jaar afgekickt van oude werkwijzen, en nu tien jaar schoon. Dat is een moment om te vieren. Het gaat over leiderschap: hoe breng je de dag met elkaar door? Als we naar elkaar luisteren, duidelijk zijn over wat we van elkaar verwachten en een beetje voor elkaar zorgen, dan kom je er wel.”